di Raffaello Leti Messina, professore e autore di Project Management
Nel corso degli ormai molti anni spesi nel campo della consulenza del Project Management, direzionale prima, e strategica poi, ho avuto modo di collaborare con aziende assai differenti per settore di attività, dimensione, cultura e formazione del management e delle risorse umane.
Da quelle grandissime, afflitte da separazioni funzionali, burocratizzazione e conseguenti conflitti di priorità e interessi, a quelle medie o piccole (tra cui le start-up – ndr) caratterizzate da una snellezza spesso sconfinante nella disarticolazione, ma fatte di tanta capacità pratica e conoscenza del proprio business, spesso soffocate nel quotidiano.
Le Aziende spesso sono condizionate da quello che gli americani chiamano efficacemente fire fighting o unplanned work (lavoro non pianificato), afflitte da una cronica incapacità di pianificare, spesso non esenti da frammentazioni interne che impediscono il maturare di una visione complessiva congruente e convincente (Spesso non hanno neanche un posizionamento di brand definito – ndr).
Project Management e pianificazione d’impresa
Il contesto attuale non aiuta: da un lato la cronica crisi del nostro paese, l’ormai insostenibile e paradossale sistema fiscale, una giustizia troppo spesso ingiusta e sempre inefficiente, l’assenza di una politica industriale e di qualsiasi indirizzo di medio periodo, dall’altro una concorrenza spietata e spesso sleale ma soprattutto un progresso mai così rapido, non incentivano alcuna forma di pianificazione strategica anzi, la rendono più complessa e improbabile.
Ci si limita a difendere i confini, ad affezionarsi all’idea che, in fondo, in assenza di punti fermi e di un sistema favorevole, pianificare non sarebbe solo più difficile che in passato, sarebbe inutile.
Tutto ciò ci riporta ai profetici e tutt’oggi, mal interpretati contributi di Henry Mintzberg, sul concetto di emergent strategy, con i quali, in realtà, l’autore evocava la necessità di nuovi metodi e strumenti piuttosto che la fine della pianificazione strategica.
Come pianificare con successo
In effetti, basta guardarsi intorno, magari con un orizzonte un pò allargato, per vedere che c’è chi pianifica, e con successo, raggiungendo eccellenti risultati che, oggi molto più che in passato, non sono mai un punto di arrivo ma sempre tappe di un percorso senza fine.
In effetti è comprensibile ma paradossale il fatto che l’estremo dinamismo del contesto possa generare inerzia piuttosto che reattività ma i contesti difficili richiedono preparazione e soprattutto scelte coraggiose quindi pericolose.
Delle scelte vanno comunque fatte se si vuole avere successo o, in alcuni casi, più semplicemente sopravvivere e perseguite. Ma tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare, un mare spesso tempestoso, che mette alla prova la nostra determinazione o ci impone di cambiare rotta.
Una delle più memorabili frasi di Dwight D. Eisenhower recita: “in preparing for battle I’ve always found that plans are useless but planning is indispensable – nel preparare la battaglia ho sempre trovato che i piani sono inutili ma pianificare è indispensabile”.
Probabilmente non c’è aforisma più efficace di questo per descrivere la funzione ed il ruolo della pianificazione strategica nel business ai giorni nostri.
L’Importanza della Strategia d’Impresa
Nell’odierno mercato dei prodotti e dei servizi, come in molte altre cose, avere una strategia è molto meglio che non averla, anche laddove essa debba rivelarsi per certi versi fallace e quindi essere velocemente adeguata a contesti in rapido cambiamento, circostanze impreviste o scoperte inattese.
E’ dunque fondamentale applicare un metodo fondato sulla continua verifica delle validità delle ipotesi, dei mezzi e dei fini sui quali si fonda la strategia.
Tuttavia, superato il primo non banale scoglio consistente nella definizione di una strategia convincente e ben supportata se ne deve affrontare un altro non meno sfidante consistente nella sua realizzazione.
Un’ottima strategia che sia mal eseguita o che sia realizzata in carenza di capacità adattative è infatti destinata a non produrre i risultati attesi o, quanto meno, a produrre frutti assai più magri di quanto previsto.
In questo dalle nostre parti abbiamo un’antica tradizione. Già Publilio Siro diceva: “è un cattivo piano quello che non può essere modificato” (Ecco l’importanza di redigere un business plan corretto – ndr).
Project Management e strategie di Business
Questo antico adagio racchiude l’essenza dell’essere agili che, nel mondo del business, altro non è che la capacità di muoversi velocemente secondo un percorso non rettilineo che, addirittura, si va definendo lungo il cammino.
Mentre esistono diversi contributi sui metodi e i principi che presiedono al disegno delle strategie di business (Business Level Strategies), non sono altrettante le fonti strutturate alle quali attingere per avere un’idea in merito a come realizzarle, ovvero atte a supportare i manager nel delicato passaggio dalla teoria alla pratica.
A parte una breve introduzione ai concetti e agli strumenti fondamentali della pianificazione strategica, il proposito di “Strategic Projects Selection and Management” è proprio quello di
informare l’esecuzione, anch’essa necessariamente strategica, delle iniziative attraverso le quali le strategie vengono attuate.
Spero che i lettori apprezzino lo sforzo e vogliano suggerirmi spunti di miglioramento-
Raffaello Leti Messina è un esperto nella gestione di progetti complessi e professore di Project Management presso la Link University ed è autore di numerosi libri in inglese sull’argomento, alcuni divenuti bestsellers su Amazon.
Il suo ultimo lavoro “Strategic Projects Selection and Management” è stato lo spunto per approfondire gli argomenti presenti in questo articolo.
